Videogiochi: tramonta l’era dei Games as a Service?

I recenti risultati finanziari di Sony e Sega mettono in luce le difficoltà e i costi elevati legati all’inseguimento del modello “Games as a Service” (GaaS). Al contrario, i dati di Capcom suggeriscono che concentrarsi sulla creazione e vendita di videogiochi tradizionali potrebbe non essere un’idea così obsoleta, dopotutto.

La pubblicazione dei risultati finanziari delle aziende videoludiche è sempre un momento cruciale per capire le tendenze del settore. Questi report offrono numeri, analisi e, a volte, ammissioni di errori costosi, invitandoci a interpretare i segnali che emergono.

Quest’anno, i risultati sono particolarmente interessanti, perché sembrano convergere nel raccontare una storia ben definita.

Prendiamo il caso di Sony: nei suoi risultati per l’anno fiscale 2025, l’azienda ha registrato una svalutazione di ben 765 milioni di dollari legata all’acquisizione di Bungie nel 2022. Questo dato, unito al calo di giocatori simultanei su Steam, conferma che Marathon, nonostante l’accoglienza positiva, non sta performando come previsto. Un duro colpo per la strategia GaaS di Sony.

Passiamo a Sega Sammy, che ha subito una svalutazione di 200 milioni di dollari a seguito dell’acquisizione di Rovio nel 2023, registrando una perdita netta annuale. Inoltre, in una laconica riga di una slide intitolata “Revisione della strategia GaaS”, ha annunciato la cancellazione del suo “Super Game”. Questo progetto, annunciato cinque anni fa con grandi promesse di investimento, non è mai stato definito concretamente, ma era chiaramente un tentativo di creare un concorrente di Fortnite. Un’ambizione fallita nel mondo dei giochi come servizio.

Infine, consideriamo Capcom, che continua a operare come una tradizionale software house degli anni 2000. L’azienda si concentra principalmente su giochi single-player con una narrazione completa, occasionalmente rilanciando franchise amati, vendendo i suoi prodotti a prezzo pieno e lavorando al progetto successivo. Pur non ignorando le microtransazioni e i modelli GaaS, questi non rappresentano il suo core business e non sembra intenzionata a cambiare rotta. Capcom ha appena annunciato il suo nono anno consecutivo di profitti record, dimostrando che i videogiochi tradizionali mantengono un forte appeal.

Non sono l’unico a notare questa convergenza di eventi. La presentazione dei risultati di Sega è stata sorprendentemente esplicita riguardo a un ritorno a un modello di business più tradizionale. Oltre alla cancellazione del “Super Game”, i titoli free-to-play (F2P) sono stati ridimensionati, con gli sviluppatori riassegnati a giochi premium basati sulle IP principali dell’azienda. Questo non significa che i titoli F2P o GaaS non siano redditizi – le entrate F2P di Sega sono aumentate del 14% su base annua – ma che non giustificano più le risorse, l’attenzione e l’impegno profuso, a discapito del core business dell’azienda. Un’inversione di rotta significativa per Sega nel mercato dei videogiochi.

Sony, prevedibilmente, non si è espressa in modo così diretto. Non sono sicuro che lo farà mai, ma le azioni parlano più delle parole misurate di una conference call sugli utili, e una svalutazione di 765 milioni di dollari dello studio che doveva guidare il loro futuro GaaS è un segnale eloquente. La strategia GaaS di Playstation è davvero in crisi?

Il tentativo di Sony di puntare con decisione sui titoli GaaS si è rivelato più oneroso dei 765 milioni di dollari inizialmente previsti, o del prezzo finale di 3,6 miliardi di dollari per l’acquisizione di Bungie. Nonostante il successo di PS5 sotto molti aspetti, è degno di nota come, pur avendo affrontato una concorrenza ridotta rispetto alla generazione precedente, la sua base installata non sia cresciuta in modo significativo. I prezzi non hanno aiutato, certamente, ma è difficile ignorare la relativa scarsità di titoli first-party rispetto all’era PS4, sebbene quelli rilasciati siano stati per lo più di eccellente qualità. L’assenza di nuovi giochi Playstation si fa sentire eccome.

Le lacune nel calendario delle uscite suggeriscono implicitamente le ingenti risorse (talento, tempo e denaro) che sono state reindirizzate verso la spinta GaaS durante il periodo finale del mandato di Jim Ryan, la maggior parte delle quali non ha mai portato a un prodotto finito. Un investimento massiccio nei giochi live service che, alla fine, non ha dato i frutti sperati.

L’inversione a U di Sega e l’abbandono silenzioso da parte di Sony delle sue ambizioni GaaS, un tempo tanto pubblicizzate, non saranno gli ultimi segnali di un’inversione di tendenza. Un ripensamento su questo tipo di progetti era probabilmente inevitabile una volta terminata l’era del denaro a basso costo. Investire somme enormi in progetti ad altissimo rischio e altissimo rendimento, come sono in definitiva i titoli GaaS, è una tattica allettante solo quando i tassi di interesse sono così bassi da rendere appetibili investimenti con probabilità simili a quelle di un casinò.

“L’economia distorta e ad alto rischio degli sforzi live service ha alimentato e mascherato un problema strutturale fondamentale”

La situazione diventa decisamente meno attraente quando il denaro in questione è il tuo, piuttosto che quello di qualcun altro, come è accaduto sempre più spesso negli ultimi anni. La corsa ai GaaS, con le aziende che si sono affrettate a lanciare giochi live service pur sapendo che molti di essi sarebbero falliti al lancio, è sempre stato, in una certa misura, un fenomeno legato ai bassi tassi di interesse, travestito da strategia di prodotto. Il futuro dei giochi online resta incerto.

I costi non sono stati solo finanziari. Si potrebbe sostenere che una strategia di prodotto errata sia costata a Sony opportunità vitali per far crescere il suo mercato in questa generazione. In tutto il settore, la deviazione verso i giochi GaaS (Games as a Service) non ha solo sprecato denaro e anni di lavoro degli sviluppatori, anche se certamente ha fatto anche questo. L’economia distorta e ad alto rischio degli sforzi live service ha alimentato e mascherato un problema strutturale fondamentale: l’inarrestabile aumento dei costi e dei tempi di realizzazione dei grandi videogiochi.

I budget dei giochi AAA hanno sconfinato nel territorio di Hollywood – spesso misurati in centinaia di milioni di dollari – e lo hanno fatto senza una corrispondente espansione del pubblico disposto a pagare 70 euro a copia per il risultato.

La struttura di incentivi che ne deriva è a dir poco disastrosa. Se un videogioco costa 250 milioni di dollari per essere realizzato e commercializzato, è quasi certamente impossibile recuperare l’investimento solo attraverso le vendite ordinarie. Hai bisogno di un “gancio”, una speranza, una preghiera, un modello live service, un’economia in-game e un colpo di fortuna per diventare quel tipo di fenomeno culturale che stampa denaro per anni. Quindi lo trasformi in un gioco GaaS, incroci le dita e, il più delle volte, l’universo si rifiuta di accontentarti. Il fallimento nel controllo dei costi dei giochi AAA ha reso le folli scommesse sui live service attraenti proprio perché ha totalmente minato l’economia della semplice vendita di un gioco alle persone che vogliono giocarci.

C’è una corrente di pensiero in alcune parti del settore che afferma che gli strumenti di intelligenza artificiale di vario tipo sono la panacea che stavamo aspettando, promettendo finalmente gli aumenti di produttività necessari per frenare questi budget. Potrebbe anche funzionare in una certa misura, almeno per un po’, anche se certamente non nella misura in cui sostengono gli evangelisti più devoti della tecnologia. La logica alla base – controllare i budget riducendo il costo del lavoro – non è una novità. Un decennio fa, la risposta magica era l’outsourcing a studi in Europa orientale o nel sud-est asiatico. Ora, la risposta magica è l’outsourcing a un data center in Oregon.

“Ciò rivela una mancanza di capacità non al fronte dello sviluppo, ma nelle attività di gestione”

L’origine di queste tendenze è la medesima: la ricerca di una riduzione dei costi attraverso tagli al personale. Questo approccio rappresenta un tentativo di spostare il problema, che raramente risiede nella forza lavoro o nella tecnologia, bensì a livello di gestione.

Un settore in cui i grandi progetti rimangono in sviluppo per quattro, cinque, sei o persino sette anni, assorbendo budget e personale per tutto questo tempo, non ha un problema di insufficiente produttività nella creazione degli asset. Il problema risiede piuttosto nella mancanza di capacità gestionali, come la definizione e la pianificazione del progetto, il controllo del budget, il rispetto delle scadenze o, soprattutto, la prototipazione estensiva su piccola scala e la capacità di prendere decisioni oculate fin dalle prime fasi sulla reale idoneità di un’idea creativa a essere trasformata in una produzione completa. Questo è un aspetto cruciale per il successo dei videogiochi.

Il che ci riporta a Capcom. Nove anni di profitti significano che c’è sicuramente qualcosa da imparare da questa azienda. La lezione, a mio avviso, non riguarda il tipo di giochi che realizza, ma il modo in cui li realizza. Capcom è un esempio virtuoso nello sviluppo di videogiochi.

Capcom, nella maggior parte dei casi (con alcune eccezioni, ovviamente), mantiene uno stretto controllo sui budget e sulle scadenze. Certo, aiuta il fatto che il Giappone sia un luogo relativamente economico per assumere personale di sviluppo esperto, ma anche la gestione efficace di questo personale è fondamentale. Capcom ha avuto anche dei fallimenti, ma è raro che l’azienda subisca enormi sforamenti di budget e di tempi, per non parlare delle cancellazioni in fase avanzata, su progetti che sono usciti dalla fase di incubazione creativa ed entrati in piena produzione. La gestione dei costi è fondamentale nel mondo dei videogiochi.

Inoltre, aiuta il fatto che Capcom sia relativamente piccola; semplicemente non ha le dimensioni per creare enormi studi per lavorare su concetti vaghi e mutevoli, presumendo di risolverli strada facendo. L’azienda itera sulla tecnologia e sugli strumenti in modo che i giochi successivi beneficino di investimenti cumulativi, anziché ricominciare da zero. Almeno in una certa misura, ha interiorizzato l’idea che una produzione disciplinata sia di per sé un vantaggio competitivo.

Niente di tutto questo è particolarmente entusiasmante. Niente di tutto questo si traduce in una slide accattivante sulla prossima grande svolta di paradigma. Ma è così che si costruiscono nove anni consecutivi di profitti.

I postumi della sbornia da GaaS che il settore sta vivendo ora sono reali e la ritirata strategica in corso è sensata. Ma nessuno può perdere di vista il motivo per cui il settore era così desideroso di creare successi GaaS fin dall’inizio: il denaro facile ha reso attraente il gioco d’azzardo ad alto rischio, certo, ma l’aumento vertiginoso dei budget e la stagnazione del pubblico avevano anche rovinato l’economia del business tradizionale dei giochi per molte aziende. Questo problema deve essere risolto e né una strategia di monetizzazione intelligente, né una brillante pipeline di intelligenza artificiale saranno la bacchetta magica per risolverlo. La soluzione reale è il compito spesso ingrato di migliorare la gestione dei progetti, adeguare le culture aziendali per allineare gli incentivi attorno all’ambito e alla consegna e affrontare il lavoro dietro le quinte necessario per finire effettivamente un gioco nei tempi e nel budget previsti. La chiave del successo nel settore dei videogiochi risiede nella gestione oculata e nella pianificazione strategica.